發展中(zhōng)的連鎖超市如何做好“加減法”

聯商(shāng)網鋒芒征文專稿：當前的零售業正是應了莫言先生(shēng)的一(yī)句話(huà)：處于“喧嚣與真實”之中(zhōng)，“我(wǒ)們必須客觀冷靜地對待，既不能說它不好，也不能說它很好”;大(dà)到綜合體(tǐ)，小(xiǎo)到便利店(diàn)，新來後到，群雄逐鹿。初出茅廬者可以左沖右突，初定江山者可以穩坐中(zhōng)帳，身爲“發展中(zhōng)”的連鎖超市究竟該如何步步爲營在市場中(zhōng)分(fēn)一(yī)杯羹?
連鎖企業做強做大(dà)做長的措施無非是：内涵式增長、外(wài)延式擴張和資(zī)産證券化，而這三項戰略舉措中(zhōng)最基本的當然是内涵式增長，所以如何提高我(wǒ)們連鎖門店(diàn)的運營質量就成爲了關鍵。針對當前的現實和形勢，筆者以爲在采購、營銷、支撐系統三個方面做好“加減法”頗爲重要。
一(yī)、第一(yī)個加減法：引進高效商(shāng)品，淘汰低效商(shāng)品。
大(dà)家知(zhī)道，我(wǒ)們是做買賣的，主要是圍繞“買商(shāng)品、賣商(shāng)品”開(kāi)展工(gōng)作。買商(shāng)品可是個技術活，就像家裏一(yī)畝三分(fēn)地，是種稻子賺錢、種油菜賺錢還是種麥子賺錢，我(wǒ)們要計算一(yī)下(xià)，才能有所取舍。
什麽是高效的商(shāng)品?銷售量高，銷售額高，毛利率也高，最終是單位時間内、單位面積内毛利額産出最高的商(shāng)品可謂高效的商(shāng)品。但現實中(zhōng)往往有的是銷售額很高，但利潤不一(yī)定高，有的是利潤高，但銷售量不一(yī)定大(dà)。我(wǒ)們究竟如何取舍?三全齊美當然好，起碼要有一(yī)個指标特别高另外(wài)兩個指标還不能低。這裏面還有一(yī)個常常容易誤導我(wǒ)們的問題，毛利高的商(shāng)品就是好商(shāng)品麽?毛利高要看是毛利率高還是毛利額高，毛利率再高，銷售量很低、銷售額很低怎麽辦?毛利率高、周轉率也高的才是好商(shāng)品。也就是說在實際采購工(gōng)作中(zhōng)，我(wǒ)們要把銷售量、銷售額、毛利率這三種因素結合起來考慮，而在當前，銷售量所占的權重要比以往大(dà)大(dà)提高，因爲這是應對電商(shāng)和購物(wù)中(zhōng)心分(fēn)流顧客、構建商(shāng)品力的基石所在，如果當前仍然一(yī)如既往側重于引進高毛利商(shāng)品那将會走上歧途。
什麽是低效的商(shāng)品?銷售量、銷售額、毛利“三低”的商(shāng)品當然就是我(wǒ)們淘汰的對象。淘汰工(gōng)作需要逐步逐層推進，首當其沖的就是銷售量低的商(shāng)品。舉個簡單例子，比如中(zhōng)考、高考，考政治、語文，三項在一(yī)起總分(fēn)要夠，同時也不能太偏科，否則就不能升學(這樣的商(shāng)品就不能上架);而這裏面如果語文、數學還湊乎，但政治分(fēn)很低，肯定就不行，這個時候就要“講政治”，商(shāng)品淘汰是銷售量就是最大(dà)的“政治”。先按銷售量淘汰末位商(shāng)品，再按照銷售額、毛利額淘汰末位商(shāng)品，最後再按三種指标加權的辦法淘汰末位商(shāng)品。在淘汰低效商(shāng)品上不能手軟，必須果斷、及時、常态化。
這裏需要提醒的是，在做加法之前，要先做減法，而不是倒過來;隻有把低效的商(shāng)品清除出去(qù)，我(wǒ)們才能騰出來賣場的排面和管理的精力來做加法。排面是有限的，商(shāng)品是無限的;精力是有限的，工(gōng)作是無限的。我(wǒ)們必須在有限的面積内把最有效的商(shāng)品放(fàng)進去(qù)。這樣即使面積沒有擴大(dà)，産出卻能提高，這就是結構優化帶來的質量提升。
二、第二個加減法：加大(dà)營銷力度，降低促銷力度。
促銷是不是營銷?營銷是否僅僅是爲了促銷?似乎是，又(yòu)似乎不是。或者說，促銷是低級的營銷，營銷是高級的促銷。
市場有競争，價格戰是必然的。作爲零售業“帶頭大(dà)哥”的百貨店(diàn)從過去(qù)的貴賓卡才能打八折，到現在的來者都是客，動辄就是六折、三折起;打折還不過瘾，“滿贈、滿減、滿抵”讓人眼花缭亂。電器店(diàn)随後也玩起款項預存、延期保價、線上比價等促銷手法。超市連鎖店(diàn)本來銷售的大(dà)多是快消品，價格促銷空間并不大(dà)，形式也不多;但在整個行業的“熏陶”下(xià)，也逐漸開(kāi)始拿起會員(yuán)價、驚爆價、滿額換購等價格戰武器。
以上種種，不一(yī)而足，而其實都是圍着價格在打轉。價格戰是否需要?是需要的，但是企業依賴于價格戰，正常的毛利空間如何保證?日益高企的成本如何消化?何況，價格戰吸引的客戶會成爲忠誠顧客嗎(ma)?假如你的顧客隻是爲了價格低來的，那他其實不是你的忠誠顧客。舉一(yī)個通俗的例子，好比小(xiǎo)夥子找對象，如果說，兩個小(xiǎo)夥子相貌、知(zhī)識、能力差不多，女孩對其中(zhōng)一(yī)人說，你出一(yī)萬我(wǒ)就嫁給你，另外(wài)一(yī)個小(xiǎo)夥子說我(wǒ)出兩萬，女孩就嫁給出兩萬的小(xiǎo)夥子。那你說這女孩是不是忠誠顧客呢?當然不是。什麽是忠誠顧客?那就是我(wǒ)如果覺得你好，别人就算出十萬，我(wǒ)也不願意。你隻給我(wǒ)一(yī)萬，我(wǒ)也願意，哪怕跟你一(yī)起吃稀飯。這實際上反映的就是價格戰與非價格戰的根本區别。再講通俗點，有的店(diàn)一(yī)下(xià)子把價格降到最低，當天的銷售是不錯。有些老頭老太太就是比價格的，不但買，還多買。短期内的确擴大(dà)了銷售，但這樣的顧客未必留得住，一(yī)旦價格恢複，顧客就又(yòu)走了。那是不是說不打價格戰呢?也不是，是減少價格戰(當然，如果基于優化供應鏈而獲得了商(shāng)品采購上的價格優勢，依據這樣的優勢來發動價格戰那是另外(wài)一(yī)回事了)。或者說，應該打什麽樣的價格戰呢?營銷的部門和門店(diàn)要注意，就是在敏感品商(shāng)品打價格戰。敏感品不僅僅是銷售量大(dà)的，同時也是關聯度比較高的，如果顧客隻買這個商(shāng)品，不買其他商(shāng)品，那這個價格戰就沒有意義。就是說，價格戰的選擇是有講究的。尤其需要說明的是，越是在市場行情冷淡的時候，越是不能使蠻勁，要嚴格控制促銷頻(pín)次、促銷力度，包括廣告投入。
那麽，超市怎麽來做營銷?其實就是要從“價格戰”這“一(yī)指禅”裏面跳出來，要學會打“組合拳”，也就是要做好綜合營銷，要從商(shāng)品促銷走向品牌營銷。比如服務營銷，要貼心服務，要用服務感動消費(fèi)者，服務怎麽讓人舒服，這實際上就是營銷。服務态度、服務技能、服務設施都應該讓顧客感覺到舒服。很多超市都有很多服務項目，但對消費(fèi)者來說，不能都是貼在牆上的，要有實際價值。我(wǒ)們要切切實實提供有價值、有增值的服務，包括訂牛奶、訂報紙(zhǐ)、代繳水電汽費(fèi)、代收快遞等等。另外(wài)環境也是一(yī)種營銷，環境幹淨整潔，動線很通暢，視線很通透，無形中(zhōng)就會擴大(dà)來客數。對于超市來說，陳列其實也是一(yī)種最好的營銷，如果說服務好能夠提高顧客的進店(diàn)率，環境好能夠增加顧客的在店(diàn)時間，那麽陳列好就是可以實實在在地提高顧客的提袋率。陳列是門藝術，藝無止境，每個超市都應該好好練練這門内功。
三、第三個加法：增強後台支撐，簡化前台事務。
連鎖是個好東西，那連鎖究竟爲什麽?記得零售專家厲玲曾經說過：開(kāi)店(diàn)難，開(kāi)一(yī)個成功的店(diàn)很難，開(kāi)一(yī)批成功的連鎖的店(diàn)那是難上加難。現在在我(wǒ)們發展中(zhōng)連鎖超市裏，擁有一(yī)兩個、兩三個比較成功、甚至有些轟動效應的門店(diàn)已經并不鮮見了;但是往往就是開(kāi)到10個店(diàn)的時候不知(zhī)道怎麽幹了，開(kāi)到30個、50個店(diàn)的時候更不知(zhī)道怎麽幹了。問題出在哪兒?出在支撐系統。什麽事支撐系統?筆者以爲，廣義的支撐系統包括物(wù)流系統、信息系統、人才培養體(tǐ)系、門店(diàn)運營标準體(tǐ)系、門店(diàn)績效考核體(tǐ)系，而狹義的就是指物(wù)流系統。這個物(wù)流系統包括倉儲、檢測、配送、分(fēn)揀、加工(gōng)幾個子系統。所謂“看得見的蘇甯和看不見的蘇甯”，如果沒有強大(dà)的物(wù)流系統支撐，就不可能有良好的門店(diàn)運營質量。單講一(yī)點就明白(bái)了。
現在很多連鎖超市都開(kāi)始引入生(shēng)鮮經營，過去(qù)做生(shēng)鮮聯營的也開(kāi)始逐步做生(shēng)鮮自營。生(shēng)鮮有早市，還有晚市;品項有80—100多種;如果考生(shēng)鮮“拉人氣”就必須擴大(dà)生(shēng)鮮銷售量。蔬菜要打理、水果要分(fēn)級、精肉要分(fēn)割、水産要養護、熟食要加工(gōng)，這麽多的工(gōng)作量怎麽辦?加人?現在人工(gōng)成本這麽高怎麽辦?唯一(yī)的辦法就是把前台的很多工(gōng)作移到後台來做，讓物(wù)流配送加工(gōng)中(zhōng)心成爲“總後勤部”，成爲支撐門店(diàn)的公共服務平台。這樣，門店(diàn)的人手就可以減下(xià)來，門店(diàn)的精力就可騰出來，真正做好服務的工(gōng)作、陳列的工(gōng)作、環境的工(gōng)作，使門店(diàn)真正成爲“商(shāng)場”，而不是再讓門店(diàn)兼任“農場”和“工(gōng)廠”的角色。同時，運營要有一(yī)套實用的、标準的運營手冊，或者是簡單的管理表單。要告訴員(yuán)工(gōng)，按照總部的手冊做完，任務就完成了。
以上三點，第一(yī)個是購，第二個是銷，第三個是購與銷之間的支撐系統。從廣義上來說，商(shāng)品規劃、服務營銷、物(wù)流支撐這三者對于超市連鎖經營來說，都屬于“内功”的工(gōng)作。
對于零售業特别是超市業，我(wǒ)的判斷是“市場有空間，自身有能力”。衆所周知(zhī)，整個人口的城市化，産業結構的工(gōng)業化必然導緻農民越來越少，市民越來越多，這是數量上的。另外(wài)在質量上，從原來的“将就”到現在的“講究”，人們的消費(fèi)也在提檔。也就是說，整個社會的消費(fèi)規模在擴大(dà)，質量在升級，這是很大(dà)的利好、長遠的利好。“發展中(zhōng)超市”一(yī)般均在一(yī)個區域内擁有了一(yī)定數量的門店(diàn)網絡和銷售規模，外(wài)部具備了一(yī)定的品牌影響力和美譽度，内部健全了人才培養開(kāi)發機制，物(wù)流設施和信息系統也基本同步推進，應該說在局部區域已經形成了較強的競争力。滄海橫流，總有水落石出的時候，而那個時候就是看誰真正擁有内功的時候。