來源：聯商(shāng)專欄
出差，去(qù)了幾年沒去(qù)過的城市，回頭看了一(yī)些彼時常去(qù)學習的老店(diàn)鋪，店(diàn)還在，隻是感覺衰敗了很多，現場有升級，卻感覺退步了（也許是我(wǒ)們見的好店(diàn)多了）！普遍的是快消還算整齊，但新品淹沒在老環境裏；生(shēng)鮮大(dà)部分(fēn)沒有鮮度，現場服務沒有改善，銷售感缺失，員(yuán)工(gōng)進一(yī)步老齡化，營銷還是海報，現場一(yī)如既往的冷漠；網上搜搜，基本是線下(xià)轉場的影子，不像新生(shēng)兒那麽活泛，總體(tǐ)而言，是業态基本沒有非位置競争力。
當然，可能是我(wǒ)們的心理期望變化了，沒客流，一(yī)切好像都不對勁了。
回城後隔離(lí)幾天，特意點了不同品牌超市的外(wài)賣，一(yī)比較下(xià)來，差距還真不小(xiǎo)！同樣的哈密瓜，包裝、口味、配件明顯能看出三六九等，想反饋一(yī)下(xià)，粉絲群或客服倒是都有，響應差别很大(dà)，還有不理你的！一(yī)般态度都還好，但能感受到他的話(huà)語裏，你的投訴或反饋就是一(yī)個麻煩，我(wǒ)正忙着，趕緊哄走解決了拉倒！
再想開(kāi)來，過去(qù)還遇到一(yī)些看似合理，卻似乎又(yòu)不合理的事情：
A. 有些超市配置了自助收銀機，但高峰期就是不開(kāi)
B. 有的企業直播，放(fàng)到早上9:00開(kāi)始
C. 有些門店(diàn)，空的時候找不到人，忙的時候忙不過來
D. 有些外(wài)賣到店(diàn)自提的貨，讓你等着，員(yuán)工(gōng)會給你現場打包
E. 保質期新鮮的貨永遠藏在最裏面
F. ......
可能顧客也沒這麽矯情，沒想怎樣，我(wǒ)們也理解超市成本控制、人少的背後邏輯，有時隻是想說說而已，有被傾聽(tīng)，被回饋，感覺會好很多！到後來就成了用腳投票，形成了刻闆印象！零售企業一(yī)直在想着給顧客打标簽，但最應該的還是 從顧客的角度給自己打一(yī)些标簽，去(qù)努力撕掉或者夯實某些特質，那樣可能更好！
說通俗些，是以消費(fèi)者爲中(zhōng)心落地問題！因爲不同的渠道場景不同，爲了便于聊天，我(wǒ)們把一(yī)切品質，都歸集和定義到和消費(fèi)者的交接面——“消費(fèi)觸點”上。到店(diàn)，是現場購物(wù)的峰終體(tǐ)驗，線上，是交付拆包的峰終感受。
今天，如果說創新走到臨界點，業态機會紅利盡失，供給過剩嚴重，流量進入失速區，我(wǒ)們不如在品質上多做些文章。
不同的業态，不同的産品屬性和價值邏輯，我(wǒ)們隻是探索一(yī)下(xià)品質背後的品質思維！
一(yī)、首先，什麽是品質？
海底撈服務好是品質，巴奴說服務不過度，毛肚很好吃，可能也是品質！品質很多時候是比較出來的，也是個兼容的價值體(tǐ)，就像“美”一(yī)樣！
我(wǒ)們可以從橫縱兩個維度看：
1、品質的橫軸：
品質=基本面X卓越點
基本面不行，卓越點往往也沒什麽價值；基本面好，沒什麽卓越點，表現也可能平平淡淡。說穿了，是差異化和人無我(wǒ)有、人有我(wǒ)優的邏輯！而“有”“優”需要企業自知(zhī)，更需要顧客來感知(zhī)。
到這個階段，管理品質，大(dà)家的組織、流程、制度肯定都有，但品質還是不行，而且這個“不行”，往往成了習得性無助，我(wǒ)們相信很多公司的高層，對此是有所知(zhī)，但感受卻不一(yī)定深！節點太多了，沒辦法，就這樣吧，反正平平常常也能過，最後，形成了企業穩定的自我(wǒ)構建。
今天，很多行業面臨着困境，都在想法自救，效果卻衰減。如果追究過去(qù)，我(wǒ)們不夠優秀可能是關鍵！路徑依賴加上慣性定式，在消費(fèi)市場不斷升級、分(fēn)級的情況下(xià)，就容易出現需求和供應兩線脫軌的情況。所謂适應消費(fèi)趨勢，很多時候代表企業在點線面上的全面進步。
有人說外(wài)國是線下(xià)打敗線上，而中(zhōng)國是線上打敗線下(xià)。在全渠道融合的今天，在消費(fèi)者份額的争奪中(zhōng)，如果真的有品牌能線下(xià)打敗線上，那才是真正的到位。
我(wǒ)們說的這個“到位”，是指在顧客的全渠道場景中(zhōng)，占據主場景份額！拿家庭來舉例子，比如張先生(shēng)、張太太、小(xiǎo)明、張父、張母一(yī)家5口，可能有以下(xià)A/B兩種場景：
在上述的場景中(zhōng)，B可能是我(wǒ)們期望的場景份額。
社區超市（新鮮、便利）、大(dà)賣場（豐富、新鮮、優質）、專業店(diàn)（優質、專業）、購物(wù)中(zhōng)心（豐富、體(tǐ)驗）應該都是可以有到店(diàn)、到家服務的，那麽誰又(yòu)是有品質優勢的呢？現階段，可能都有，也都沒有。
我(wǒ)們做個核心判斷：進顧客的胃、上顧客的身、占顧客的地、抓顧客的眼、粘顧客的手，顧客願意首選并近場交付，就是品質優秀的标準！做到了，那麽衰減就是個小(xiǎo)概率事件。
今天，全渠道選擇太多、内卷，拉高了品質的基礎面，也頂高了卓越點的要求，更在數量和頻(pín)率上提高了要求：
2、品質的縱軸：
品質=數量X頻(pín)率
有人說，所謂品質，是指高水平的、穩定的持續輸出。好的一(yī)盒哈密瓜，應該是包裝好、切的好、有叉子、包裝量适中(zhōng)、有産地說明、能激發顧客再買，今天明天後天買都很甜.....
品質，代表企業對某個價值的指标定義，一(yī)定是要比顧客想到的更多！并且，從一(yī)個品、一(yī)個類、一(yī)個店(diàn)、一(yī)個城到一(yī)個系統，還要有百人一(yī)步的複制能力！很多公司有樣闆店(diàn)撐門店(diàn)，但大(dà)部分(fēn)店(diàn)很糟，可能也無法進入美譽陣列。
按照邏輯，今天企業有很多的數字化工(gōng)具，管理能力肯定要強于過去(qù)！我(wǒ)們需要的自評是：我(wǒ)們是否有很多點讓用戶覺得品質優異？我(wǒ)們的卓越點是什麽？我(wǒ)們有否在現有成本上做到品質更好？如果有，一(yī)定是量和頻(pín)率積累的強度形成的。
二、其次，今天怎麽做品質？
翻新一(yī)間舊(jiù)房，有時比建新房更麻煩，要先拆再建，更要全新設計，今天，品質工(gōng)作應該也是一(yī)樣。
第一(yī)、資(zī)源投入，長期主義
花錢的核心，可能是企業願意把數倍于對手的資(zī)源投在那，單點擊穿，企業才有可能有品質的迸發。
A、找到擊穿點。最近看了很多胖東來的文章和評論，由愛擊穿服務，開(kāi)始是成本，從組織、商(shāng)品、體(tǐ)系方方面面的投入，經時間發酵，形成卓越，然後基礎面和卓越點一(yī)同進化。
我(wǒ)們看到了一(yī)些重新裝修和變革的企業，但生(shēng)活習慣，卻還是在老家時代。那我(wǒ)們企業的擊穿點在哪裏呢？是商(shāng)品研發？店(diàn)鋪現場、供應鏈、物(wù)流？是顧客服務？是員(yuán)工(gōng)技能？還是價格？......
B、堅持長期主義。對現有的企業來說，這中(zhōng)間其實有大(dà)把的結構化空間，特别是當下(xià)數字化加持的情況下(xià)，就看誰能堅持長期主義！就是那個企業認爲是恒定不變的“一(yī)”，是企業抵抗周期的北(běi)極星，是所有人都放(fàng)在心裏口裏的“原則”，更是企業特質的“底層邏輯”。
當前的困局，是整體(tǐ)經濟發展周期中(zhōng)的必然過程，即使不遇疫情，經濟也不可能一(yī)直高漲，這是宇宙、生(shēng)命乃至商(shāng)業的必然規律。當下(xià)的零售認知(zhī)，就像基礎物(wù)理學一(yī)樣，處于知(zhī)識鎖定階段，在元宇宙未來的當下(xià)時代，品質仍可以作爲零售的護城堤壩，進行鑄造和夯實。
第二、梳理鏈路，治理流程
拿商(shāng)品品質來說，做過生(shēng)鮮采購的都知(zhī)道，我(wǒ)們在源頭或者批發市場看到的貨都是好好的，企業都有采購、物(wù)流、質檢、運輸及門店(diàn)收貨，但到店(diàn)展示給顧客，千差萬别！不同公司，組織部門差不多，爲什麽結果差那麽大(dà)呢？甚至同一(yī)品牌的不同城市，因爲人的不同，也能有幾種花樣，爲什麽？
品質，是組織流程作業的結果，而組織流程，又(yòu)是企業基因生(shēng)長的結果。尤其對現在規模企業來說，我(wǒ)們已經很長時間沒有讨論規模陷阱的問題，而事實上，我(wǒ)們講企業認知(zhī)、底層邏輯這些東西決定着戰略和格局，而流程決定着品質，決定着執行力，品質不佳，也就意味着企業管理、治理和運營能力不佳。
A、流程接口錯位。接口，大(dà)部分(fēn)是内部職能權責利對接的問題。比如服務品質，很多企業是：客服部接投訴→反饋運營部門解決→運營部門再找采購或招商(shāng)→再反饋客服與顧客交流。許多企業會因内部流程不暢，導緻對外(wài)服務低效，顯然，流程接口是需要重新設計的；而大(dà)量顧客在購物(wù)過程中(zhōng)的不滿，沒有發洩入口或者發洩成本太高，最後必然是企業不自知(zhī)，品質就會越來越衰。有沒有膽量把入口打開(kāi)？把後場也打開(kāi)？
B、流程結構有問題。我(wǒ)們所說的轉型，大(dà)部分(fēn)應該是要素的關系進行重組，流程進行重構！就像很多零售，商(shāng)品從進到出，要經過一(yī)道道職能深井，所以搞的庫存問題很重，品質必然低下(xià)。不避諱風控問題，哪裏要快，哪裏要慢(màn)，結構該有重點！另一(yī)方面，單個流程的封箱内部，也有小(xiǎo)流程的效率問題，如實體(tǐ)店(diàn)内，商(shāng)品打理、服務加工(gōng)、客訴等，也應該有同樣的結構邏輯。
C、反饋閉環系統出問題。所有的品質，一(yī)定是有完整的閉環才能有品質進化。零售業每天會做出很多決策，會有很多流程在運營，但回饋系統，決定了這些策流的效率是衰減、增加、調節或是滞後。還拿商(shāng)品來說，除了正常的周轉結果，我(wǒ)們是否知(zhī)曉關于顧客反饋的結果，反饋後處理的結果，處理後改正的結果，改正後固化的結果，固化後提升的結果！而反饋的第二層含義，是顆粒度的顯性化，雖然數據是最直接的結果反饋，但數據也一(yī)定程度上虛化、泛化甚至掏空反饋系統的豐富性，如果企業不能進行内容整理和挖掘，往往也會失去(qù)很多結構化或邊緣創新的機會。
如果組織有、流程有，但品質還是差，或者不穩定，我(wǒ)們還是要讓流程回到時間開(kāi)始的地方。就像一(yī)盒哈密瓜，從産地到倉的時候，就已經定義了基礎品質，然後經過包裝、運輸、到店(diàn)存放(fàng)，然後打理。關鍵的節點能保證它的性征是穩定的，溫度合适、沒有受到擠壓；而員(yuán)工(gōng)打理那個環節，是有标準、有要求、有流程的，員(yuán)工(gōng)怎樣切、用什麽盒子、貼什麽标、裝盤順序怎樣；送到顧客手裏會不會颠來倒去(qù)......這個長鏈中(zhōng)，有節點因素，更有時間因素。
第三、保持穩定，在時間的維度上用數字化加持
行業裏還是有很多這樣的事情，抓一(yī)下(xià)，質量好一(yī)些，不抓，又(yòu)壞掉了。如果一(yī)個東西老是做不好，要麽證明不值得做，要麽就是流程有問題。就像促銷，我(wǒ)們做了，生(shēng)意就好一(yī)些，不做，生(shēng)意就差。可能事情的本來面目，是我(wǒ)們的品牌失去(qù)了顧客的信任，所以隻有我(wǒ)們再投餌的時候顧客才來，而過後，顧客知(zhī)道品質也一(yī)定好不到哪去(qù)，所有客流就驟減。震蕩過大(dà)，大(dà)部分(fēn)是基礎太差造成的。所以，保持穩定，回頭還是基礎的問題，一(yī)類是鏈條節點需要治理，其次單點封箱内部需要動力，并且有長遠決議。
從時間維度上：
A、資(zī)源投入有持續性：我(wǒ)們要抓商(shāng)品更新換代，就不是一(yī)個項目工(gōng)程；我(wǒ)們要抓終端服務，也不是一(yī)陣風的評比檢查能夠解決的。
B、破題耐力要足夠：食品安全中(zhōng)的食品保質期檢查，我(wǒ)們一(yī)直奇怪，爲什麽現在有這麽好的新技術，不能把日期通過條碼方案進行解決，亦或有沒有其他解決方案。
C、用技術細化顆粒度：在新的人力、技術和經營環境下(xià)，全國、大(dà)區、城市、片區等組織幅度及運營品質，可以有新的顆粒度組合，這也是數字化工(gōng)程需要不斷深入的。比如業績，精确到分(fēn)秒，我(wǒ)們就能管到分(fēn)秒的庫存、銷量、客流及客服狀态，用技術加持，也是品質提升非常關鍵的方面！
而最重要，是顆粒度細化之後團隊需要新的運營思維，就像戰争，從冷兵器到火(huǒ)器，從機械戰到海陸空立體(tǐ)作戰，從信息化到分(fēn)布式智能作戰，不同階段，需要的思路和邏輯是不一(yī)樣的。
零售事實是每天依靠員(yuán)工(gōng)動能重複一(yī)些事情，所以，現在很多時候我(wǒ)們講的品質，也沒有很複雜(zá)的方向，核心是如何破解企業在執行過程中(zhōng)的衰減！我(wǒ)們很多公司最大(dà)的挑戰，不在于看見天上的太陽月亮，而是處理空中(zhōng)的灰塵。隻有讓無時無刻不在的動作，疊變爲乘法效應，優秀才可能生(shēng)發。
品質肯定是個需要時間發酵的東西，但它的底層決定了零售未來成長和穩定的方向，對企業來說，如果沒有創新選擇，那就選擇新的品質主義吧，這是未來每個企業都必須展開(kāi)的修煉！
最後我(wǒ)們想說，可能品質也隻是個僞命題，因爲它本是我(wǒ)們企業的本事，既要有嚴格的組織紀律，又(yòu)要員(yuán)工(gōng)的積極動能，如果能好，誰願意差呢！談這個話(huà)題，算是一(yī)次“核酸檢測”吧，知(zhī)道是紅是綠，可能我(wǒ)們需要的，不是品不品質，而是隻管不停的優秀。
