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終于，我(wǒ)們又(yòu)很快見到了實體(tǐ)春暖花開(kāi)，社交人山人海的煙火(huǒ)人間，這一(yī)次，釋放(fàng)的是真正的安詳。因爲一(yī)切，本該有其本來的樣子！但從更廣的“本來”來看，人流複蘇，挑戰也對應複蘇了。
真正的複蘇，更重要的應該是認知(zhī)的、精神的、還有更重要是資(zī)源的複蘇！我(wǒ)們，準備好了嗎(ma)？
01
從長時空上複盤
經曆疫情這樣的意外(wài)要素，我(wǒ)們已經見到了幾場短跑的中(zhōng)場，即便沒有疫情，我(wǒ)們也依然會看到相似的休局。商(shāng)業，總是在收益和成本兩個配套邏輯上，産生(shēng)效率循環。我(wǒ)們不妨做個時局設想：抹去(qù)疫情三年，讓時空繼續接駁2019年，商(shāng)業應會怎麽樣呢？
2019年，資(zī)本加持下(xià)，生(shēng)鮮電商(shāng)、社區拼團、平台賦能瘋狂生(shēng)長.....
2019年，移動互聯網全面滲透，數字化甚嚣塵上......
2019年，缺乏增長、競争殘酷、友商(shāng)倒閉，友商(shāng)創新被挂在嘴邊......
用今天的視角看，顯然，好局和困局都有拐點。從長的時間軸上看，商(shāng)業一(yī)直有股讓各種要素在時間軸上發酵、最後産生(shēng)精煉的力量，各個企業以此公轉；而企業，同樣有一(yī)條鑲嵌于價值鏈路上的過濾網，以此自轉。
這股力量，核心是三個話(huà)題：
（1）市場容量：體(tǐ)現的是消費(fèi)者流動性，零售，體(tǐ)現的是消費(fèi)胃、臉、身、腦欲望的集合；
（2）企業能力：體(tǐ)現的是零售品牌集客力，從磁性上說，有主動力和被動力的區别；好的企業品牌，要不斷夯實顧客的信任，享受企業被動性紅利；而企業主動集客，八成是品牌力不夠。
（3）競争分(fēn)流：跳出企業之外(wài)，把每一(yī)個品牌當着一(yī)個生(shēng)命體(tǐ)，競争便很像一(yī)個牌局，你出手我(wǒ)應對，各種資(zī)源角力策略運營，要在很長的時間軸上才産生(shēng)質變。
把公轉和自轉力量放(fàng)入疫情的三年時空中(zhōng)，今天再來複盤，企業自己，多少該有這樣的認知(zhī)：
（1）守正和出奇是企業的兩場修煉。
（2）周密戰略和應急戰略要企業兩套資(zī)源。
（3）主動變和應變是組織的兩種能力。
顯然，今天的商(shāng)業，無法和2019年隻是做簡單的時空交隧，它融合了大(dà)疫增生(shēng)、消費(fèi)安撫和未來淺望，坦然狂飙，并是那麽厚實，“氦閃危機”仍在未來。企業，要投入到新的競争和發展思考中(zhōng)，做出改變。
02
新形勢下(xià)的應對
對實體(tǐ)超市零售業來說，開(kāi)放(fàng)之後，許多企業的壓力應該是更大(dà)了。三年疫情，供給側大(dà)規模、同質化擴充，使得2019年本就過剩的供給側進一(yī)步積累冗餘，放(fàng)開(kāi)後，需求從商(shāng)超管道的集中(zhōng)爆發到大(dà)面積稀釋，加上居民收入需要時間周期才能傳動放(fàng)大(dà)，所以，複蘇之下(xià)，實體(tǐ)超市的日子不可能好過。而這個收入爬升的周期、冗餘過濾的周期，可能就是零售業痛苦的周期！可見的未來，實體(tǐ)需必将面臨殘酷的結構調整。
對商(shāng)超零售業來說，自己作爲冗餘的一(yī)部分(fēn)，存量和積弊同樣是關鍵挑戰！業績不好，感覺什麽都不好了，這種反應雖然正常，但變成文化卻極不正常。誰都想好，但好始終要放(fàng)到行業大(dà)勢中(zhōng)，好的邏輯在哪呢？
可能需要三個應對：
1、應對精益管理
因爲市場短期不可能變好，供給側又(yòu)嚴重過剩，模式創新面臨認知(zhī)封凍，零售業，還是要向精益管理方向深度挖潛，這可能是當下(xià)生(shēng)存的基礎，同時，更加是爲未來蓄力。
這是一(yī)個老話(huà)題，也是一(yī)個新命題。老是因爲我(wǒ)們講了很久，但19年之前行業蒸蒸日上，大(dà)家忙着追新概念，疫情三年大(dà)家忙着防護，所以直到今天，中(zhōng)國零售業始終沒有解決精益管理之殇。
而新，是因爲牌局焦着，競争對峙。企業的差别，一(yī)是橫向系統，或者叫模式，做零售，業态要素大(dà)家都差不多，技術換檔往往會有很多模式紅利機會，像07年之後的移動互聯網風口，行業當下(xià)應該過了那個藍(lán)域周期；二是縱向深度，這是企業與企業最大(dà)的差别。時移世易，精益管理值得從全價值鏈的每一(yī)個環節挖潛：
（1）供應商(shāng)合作模式的精益化：我(wǒ)們做好供應商(shāng)協同沒有？我(wǒ)們真正獲得了去(qù)中(zhōng)介化效率沒有？我(wǒ)們是否真的有渠道的換新和周轉效率？我(wǒ)們是否能享受季節性品類的渠道先發優勢？
（2）物(wù)流運營的精益化：我(wǒ)們是否有高效的周轉、直通效率？我(wǒ)們物(wù)流運營的是否有足夠自動化效率？供應商(shāng)對接服務、倉内作業、運輸管理、精益配送是否極緻高效？
（3）門店(diàn)作爲效率和價值主體(tǐ)，周轉、損耗管理、銷售結構、服務口碑、全渠道運營是否高效？用戶運營管理體(tǐ)系是否足夠有效？
（4）後台人事、财務、客服、工(gōng)程、IT等支持體(tǐ)系，是否足夠專業、高效，在服務體(tǐ)系、管理制度、運營體(tǐ)系等方面是否形成了專業閉環？
......
怎麽辦，其實一(yī)直都是戰略問題，但我(wǒ)們常常不自覺的把它變成了戰術問題。好在商(shāng)超零售一(yī)切都有積累，把過去(qù)視爲資(zī)源，企業就可以用資(zī)源解決各種問題。
◆ 盤活人力資(zī)源
所有企業都知(zhī)道商(shāng)業的源泉是用戶，但并不是所有的企業都能悟到，把握用戶的源泉是員(yuán)工(gōng)，是自己。這世界，道理聽(tīng)過、理解與悟到還是有很大(dà)的差别！跟人一(yī)樣，企業是個生(shēng)命體(tǐ)，人要好，核心是認知(zhī)&行動，行爲和思想合一(yī)。
我(wǒ)們大(dà)部分(fēn)企業内部的雙标，常常在于談管理時講規則，談福利時講彈性，而且常常意義感缺失。在面對業績成本壓力情況下(xià)，裁員(yuán)、降薪，先活下(xià)去(qù)，常常是“合理的”被動選擇，隻是往前挖，往前挖，危機已經埋藏在過去(qù)的行動&認知(zhī)裏。着眼未來，今天正好改變！
所以胖東來被委托整改一(yī)些企業，第一(yī)手段就是調薪，從本質上說，是現有最有價資(zī)源--人力的盤活。我(wǒ)們一(yī)直興奮于大(dà)刀闊斧的改革，最重要的就是利益機制的調整。對零售來說，大(dà)部分(fēn)企業是要追求結果的，中(zhōng)層挂靠銷售和毛利，高層挂靠利潤是政治正确，但機制之下(xià)，有多少崗位真正能左右結果呢？所以，新的形勢，我(wǒ)們更願意在機制之下(xià)、底層紅線之上，讓店(diàn)變成一(yī)個真正的人性釋放(fàng)的效率體(tǐ)。改革，需要有裁人的動作，更大(dà)程度是激活創造力。
對零售來說，可否做過程考核？可否以賽馬接龍？可否做人員(yuán)重組？可否常态創新......形式很多，很多時候，我(wǒ)們可能需要把員(yuán)工(gōng)當成第一(yī)天認識的新人，從這個角度，企業家、高管們，能找到人的初心！就像羅胖年度演講表述的“對世界重新解碼的能力，就是最低成本的創新資(zī)源”。
員(yuán)工(gōng)運營有時也是修羅戰場，上面的觀點，我(wǒ)們更多想用一(yī)種反思的精神，從已有的角度，探索改變的可能，做一(yī)個新的“逆行者”。在員(yuán)工(gōng)問題上，我(wǒ)們一(yī)直相信：企業經營是一(yī)場修煉，企業家運營企業是他一(yī)生(shēng)的福報。企業一(yī)群人，追求有價值、有意義的經營方式，是企業文明和社會文明的重要力量。衡量零售企業優秀與否的，從來都不是業績，而是員(yuán)工(gōng)發心的價值創造。
◆ 盤活商(shāng)品資(zī)源
爲什麽這麽同質化？這是我(wǒ)們在生(shēng)意不好時，最頭痛的發問！同質化必然導緻直接競争。中(zhōng)國市場，從邏輯上講，應該有足夠的厚度容納分(fēn)層；但中(zhōng)國的零售業，遠遠未到定位清晰的層面。所以行業，還會有血淋淋的洗牌！
盤活商(shāng)品資(zī)源，很大(dà)程度是對需求資(zī)源的整理、聚合，更主要是建立一(yī)種長效機制。我(wǒ)們是否敢不賣大(dà)品牌，以白(bái)牌和自有品牌爲主？我(wǒ)們是否敢非常便宜的賣大(dà)品牌？我(wǒ)們是否能集中(zhōng)爆發加工(gōng)制品？我(wǒ)們是否可以做生(shēng)鮮快閃......
而盤活商(shāng)品資(zī)源，背後的本質卻是整個渠道的價值變現，要變革，需要很大(dà)的魄力，去(qù)舍棄一(yī)大(dà)堆的沉沒成本。我(wǒ)們很多企業已經沒有辦法輕裝上陣，但要好，可能隻能去(qù)“死”。倘如此，不如早做決斷！
◆ 盤活用戶資(zī)源
沒有人的活躍，沒有商(shāng)品的資(zī)源，盤活用戶可能隻能是仙藥後的幻覺。企業可以以大(dà)促銷切入，而長效的鎖客，永遠需要體(tǐ)制的與時俱進。疫情期間，企業可以多些傲嬌，追求高毛利，但當下(xià)今後，零售需要重定戰略，貼服用戶，重回性價比。
盤活用戶資(zī)源，會員(yuán)是核心！大(dà)數據之下(xià)，會員(yuán)運營玩法屢見不鮮，新的階段，會員(yuán)運營是服務、技術、價值組合發力的結果，也是企業精益運營的重中(zhōng)之重。
2、應對競争
因爲過剩，因爲同質化，競争成了必然，不管是線上還是線下(xià)，不管是大(dà)賣場還是社區店(diàn)，接下(xià)來的6-8個月，不願躺平，慘烈競争就可能是無法逃避的話(huà)題。京東當前的“百億補貼”的決策，可能是這個時期的縮影。
而講競争，鬥争的藝術、策略的組合、資(zī)源計劃和排兵布陣，體(tǐ)現的是企業的能力。以商(shāng)品資(zī)源爲載體(tǐ)，低價、玩券、送減......老套路加新玩法，體(tǐ)現的是企業人的素質和組織的功力，準備好資(zī)源，提前做好規劃，準備好出擊，也準備好挨打......
競争一(yī)定是有好處的，但對個别企業品牌來說，可能就是永别。湘潭國資(zī)委入主步步高、安慶迎江區國投注資(zī)家樂福、陝西國資(zī)接盤人人樂這樣的事件值得我(wǒ)們透析，保持現金流和自有資(zī)金充沛，可能的情況下(xià)，充實自己的現金庫很有必要，2023對商(shāng)超零售來說，競争可能就是生(shēng)死局！準備好繼續熬吧，耐力至上！
而更廣的意義，競争之上，企業還是要去(qù)尋找自身獨一(yī)無二的價值，隻有如此，才能超越競争，這，是零售競争更高的邏輯，中(zhōng)國，需要多一(yī)些胖東來們！
3、應對創新
盤活和競争之後，創新是商(shāng)超零售急面的另一(yī)話(huà)題，當前的環境，品類殺手仍會有大(dà)量可能。對商(shāng)超所有的一(yī)級門類，市場都可能有新的品牌殺手。而對疫情期間火(huǒ)旺的社區商(shāng)業來說，各種品類殺手如休閑零食、肉鋪、水果店(diàn)、雜(zá)食店(diàn).....在用社區店(diàn)分(fēn)化大(dà)賣場一(yī)樣的手法分(fēn)化大(dà)中(zhōng)型社區店(diàn)，任一(yī)門類分(fēn)去(qù)兩三千元，可能都是門店(diàn)盈虧的拐點，用專業化綜合化理論解析，火(huǒ)爆的社區商(shāng)業最後還是要回到業态創新這個話(huà)題。
生(shēng)鮮傳奇主攻小(xiǎo)鮮店(diàn)、家樂福社區品質中(zhōng)心2.0、誼品生(shēng)鮮做批發部......行業，很大(dà)程度還是需要業态業種叠新，從而去(qù)消化供應鏈産能。
小(xiǎo)的來說，企業内部如合夥制、裂變式創業、激勵重組等等，也有很多切實可行的未來！而更大(dà)的可能，還在于數字化和運營技術的創新，貫通業務鏈路的營銷、會員(yuán)、商(shāng)品等方向的人工(gōng)智能、智慧技術仍有巨大(dà)的空間，各種感應設備、智能模組也将不斷湧現，數字化生(shēng)态，還有無盡的前沿。
這些方面，行業會是一(yī)個大(dà)舞台，困難時期向外(wài)看，多與行業優秀企業和優秀品牌交流，無疑是拓展認知(zhī)的重要渠道。像聯商(shāng)網、連鎖協會這樣的搭台活動，值得企業多多參與！
03
用行動表達改變
而觀念之下(xià)，始終需要企業具體(tǐ)的行動，形成可以變現的任務才有意義。對企業來說，核心永遠是“現場”，不管是線上線下(xià)，我(wǒ)們始終該信奉現場有神靈，隻要把具體(tǐ)的動作轉化爲現場顧客界面的直觀感受，所有的反思和認知(zhī)才會有積極意義。從現實角度，至少，我(wǒ)們需要組織、營銷、供應鏈三個方面的現實行動。而具體(tǐ)的，每個企業都有自己的資(zī)源禀賦，行業沒有也不應該有統一(yī)答案，自己做出來的，才是最好的。
對個人來說，零售的從業者會更有壓力，個人的成長，特别是開(kāi)放(fàng)性、學習力和行動力非常重要，國情時局如此，職場内外(wài)，很多時候是個人價值融入群體(tǐ)價值的需求，在團隊中(zhōng)能發揮自己的作用，能給崗位結果可能非常關鍵。需要向精細化走，也需要向新思維靠。有結果的，才是最好的。
總結來說，當下(xià)的宏觀态勢對商(shāng)超零售并非全是利好，複蘇，更深層次觸動着我(wǒ)們探讨商(shāng)業肌體(tǐ)應有的哲理。就像電影流浪地球演繹的，生(shēng)存危機不同，但危機背後的大(dà)莫斯很可能是拯救危機自身的力量。每個企業，都有自己的生(shēng)存欲，如同人一(yī)樣，更有意義的活着、更好的發展，一(yī)直應該是我(wǒ)們的追求。可能我(wǒ)們現在煩惱的中(zhōng)年熵增，恰恰是我(wǒ)們未來發展的風口。應對精益管理、應對競争、應對創新，核心還是内求，需要勇氣，更需要韌性。
