來源：聯商(shāng)網
曾幾何時，大(dà)賣場占據了城市商(shāng)業脈絡的重要位置，然而，時至今日，“大(dà)賣場式微”的話(huà)題不斷升溫，并引發了社會各界的廣泛關注。
從《聯商(shāng)網》統計的已發布2023年業績預告或公布業績的8家主要超市企業看，不少傳統商(shāng)超企業喜憂參半，通過轉型、變革取得了一(yī)些成績，不過在業績上依然面臨不少壓力。從公布的業績預告看，半數企業虧損，僅家家悅、利群股份、三江購物(wù)、華聯股份實現了盈利。
其中(zhōng)，人人樂也再次面臨退市，被實施“退市風險警示”，若2024年末時，人人樂的淨資(zī)産依然不能爲正，則将被強制退市，不免讓人唏噓。
一(yī)、人人樂之殇
人人樂的企業史總的來說相對比較簡單，可以總結成三個階段：
第一(yī)階段-創業期：偷師家樂福，實現抄操超
1996年，已經44歲的深圳市金屬交易所總經理何金明，在一(yī)次歐洲培訓時發覺超市行業的潛力後，便下(xià)海在深圳南(nán)山區開(kāi)了家2600米的小(xiǎo)超市（即人人樂南(nán)油店(diàn)），每天銷售額6萬多，小(xiǎo)日子過得挺滋潤。
然而好景不長，3個月後，全球第二大(dà)零售商(shāng)家樂福進駐南(nán)山，與人人樂相距僅2.5公裏。3公裏内不允許同行的存在，這是家樂福一(yī)貫的競争原則。 “當天我(wǒ)們的銷售就從6萬多掉到了4萬多，緊接着每天都在掉，不到一(yī)個星期，我(wǒ)們的銷售額就掉到了不足兩萬。” 是關門歇業還是繼續維持，何金明面臨艱難的抉擇。當時，支持他堅持下(xià)去(qù)的原因很樸素，把開(kāi)超市的100萬貸款還上。
“隻有快速地學習家樂福，把經驗和知(zhī)識拿過來，從門外(wài)漢變成門内漢，才是唯一(yī)成就我(wǒ)們的辦法。”何金明爲人人樂的生(shēng)存想到了應急的辦法。 從那天起，何金明成爲了家樂福每天出入的第一(yī)個顧客和最後一(yī)個顧客。爲了方便記錄，他在家樂福對面的米粉鋪租了張桌子，50塊一(yī)天，每隔十分(fēn)鍾出來記錄一(yī)次，記完又(yòu)跑回去(qù)繼續觀察，在蹲點的37天裏，他對家樂福的觀察心得寫滿了400多頁紙(zhǐ)。
回顧那37天，何金明感慨，學到了很多，但僅僅是表面，“依葫蘆畫瓢”後，顧客感覺人人樂越來越像家樂福，真正内在的東西是在兩方開(kāi)打後所汲取的。
“中(zhōng)國人最大(dà)的聰明就是變。學了就變，變得還比你快。”何金明在學習中(zhōng)發現，家樂福在市場上變化速度之快是它的取勝之道，于是在學會了對方的經營經驗和專業促銷後，他就開(kāi)始與家樂福展開(kāi)“閃電戰”。 “他們的促銷策略一(yī)天變一(yī)次，我(wǒ)就一(yī)天變兩次，變三次。在他市場調查前按兵不動，他一(yī)走我(wǒ)就馬上調整計劃。”這場階段性的戰争持續了一(yī)年半，最終的結果是人人樂銷售額從不足兩萬攀升到60多萬，家樂福銷售額則腰斬。爲了避免惡性的價格戰導緻毛利率下(xià)滑，雙方握手言和。
“這場競争讓我(wǒ)們學會了家樂福的狼性文化，學會了強勢促銷，學會了在市場上每分(fēn)每毫份額的堅決不讓。”何金明慶幸能夠在與強手競争中(zhōng)取其所長。
人人樂的崛起，再次讓我(wǒ)們看到在任何曆史階段榜樣力量的重要性。一(yī)個好的榜樣可以幫助我(wǒ)們在迷茫的時候找到方向，激勵我(wǒ)們在困難面前不屈服，并爲我(wǒ)們提供寶貴的經驗教訓。然而，在當前的市場環境中(zhōng)，真正具有可複制性的榜樣卻是鳳毛麟角。這使得很多零售商(shāng)陷入了無法突破自我(wǒ)、找不到前行之路的窘境。
在2024年的中(zhōng)國市場上，越來越多的零售商(shāng)們感受到了一(yī)種深深的焦慮，這種焦慮并非空穴來風，在這個瞬息萬變的時代裏，市場環境的變化速度超出了我(wǒ)們的想象。随着科技的日新月異、消費(fèi)者需求的多元化以及競争壓力的不斷加大(dà)，許多零售商(shāng)們都在尋求一(yī)條通往成功的道路。然而，當我(wǒ)們環顧四周時，卻發現那些曾經的成功案例似乎已經失去(qù)了它們昔日的魅力，而新的可複制的榜樣卻寥寥無幾。
第二階段-成長期：伏擊沃爾瑪，實現跨越式發展
平息與家樂福的戰事後，人人樂的好日子并沒能維持多久，迎接它的是更嚴峻的生(shēng)死考驗。1999年6月，世界最大(dà)零售巨頭沃爾瑪宣布11個月後在距離(lí)人人樂南(nán)油店(diàn)150米處開(kāi)出一(yī)家2.1萬平米的大(dà)賣場，并表示會是亞洲地區面積最大(dà)最現代化的門店(diàn)。
很多同行都來勸何金明，切勿拿雞蛋碰石頭：“人家是世界老大(dà)，你一(yī)家才開(kāi)業3年、6800平米的店(diàn)，怎麽幹得過人家2萬多平米的全球大(dà)店(diàn)，它拿手指頭不費(fèi)吹灰之力就能滅掉你。” 走還是留？何金明再次徘徊在十字路口，思量過後他選擇留下(xià)。
這次的原因不再如往昔那般簡單樸素，經曆過與家樂福的一(yī)役後，何金明意識到，競争是不可回避的，他希望通過這場競争使人人樂更具生(shēng)存能力。
“躲過了初一(yī)，也躲不了十五，不能永遠看着鬼子來了就跑，做個逃兵。危的反面就是機，度過這場危機後，我(wǒ)預感人人樂将會展現出非常好的發展契機。”何金明以此說服自己的團隊咬緊牙關把這場仗打下(xià)來。他翻查了沃爾瑪在加拿大(dà)、墨西哥、德國三個國家的發展案例和報道，進行反複研究，總結出了其在全球戰略裏的兩種打法：全面地重點打擊和重點地全面打擊。前者應對強者，後者應對弱者。
針對沃爾瑪的戰術，何金明和他的團隊在制定競争策略的過程中(zhōng)，發現力量懸殊是臨陣迎敵的最大(dà)問題。人人樂隻有一(yī)家6800平米的店(diàn)鋪，而沃爾瑪已經在深圳開(kāi)了五家門店(diàn)，且即将開(kāi)業的門店(diàn)是23000平米。
“基本上就是一(yī)個排去(qù)攻打一(yī)個軍，如果不改變力量懸殊的狀态，再有好的戰略計劃，都必敗無疑。擴軍是必需的，如果把一(yī)個排至少擴到一(yī)個團，我(wǒ)們大(dà)概還有40％的操縱把握。”
此時，離(lí)沃爾瑪開(kāi)業隻有11個月，何金明迅速制定了擴軍策略：建二線保一(yī)線，建好後方“兵工(gōng)廠”，确保一(yī)線的“彈藥”需求。他解釋說，“建二線”就是必須在其他地區迅速開(kāi)出新的門店(diàn)，讓它産生(shēng)利潤，去(qù)保證在一(yī)線和沃爾瑪的競争，并且，二線的門店(diàn)一(yī)定要選擇非競争地帶。經過深思熟慮後，他首先将目标聚焦在深圳福田區，于1999年11月開(kāi)出了人人樂的深圳福田店(diàn)。由于擔心福田店(diàn)的選址失策，無法保證利潤，他又(yòu)決定脫離(lí)深圳，跳到另一(yī)個二線城市以分(fēn)散風險。2000年4月，人人樂在廣東惠州又(yòu)搶開(kāi)了一(yī)家門店(diàn)。
零售業一(yī)般不會在剛成立兩家店(diàn)就選擇跨城市發展，況且在市場培育期，80％的大(dà)賣場是沒有利潤的。行業人士當時就判定，這是個損招，會令人人樂雪上加霜。 然而，惠州店(diàn)開(kāi)業第一(yī)天就人山人海，更令人大(dà)跌眼鏡的是當天竟然做出了将近400萬的銷售額，何金明暗自松了一(yī)口氣，這意味着南(nán)油店(diàn)擁有了一(yī)個非常強大(dà)的“兵工(gōng)廠”。
此時，距離(lí)沃爾瑪開(kāi)業隻有11天的時間了，卻發生(shēng)了一(yī)件令何金明和他的團隊至今記憶猶深的事情。 财大(dà)氣傲的沃爾瑪并沒有把人人樂放(fàng)在眼裏，在距離(lí)人人樂超市13米處豎立了一(yī)塊大(dà)招牌：沃爾瑪向前100米。此舉讓人人樂的員(yuán)工(gōng)感到了羞辱，仿佛重重地挨了一(yī)拳。 何金明便借這個契機，把他的團隊帶到這塊招牌下(xià)，充分(fēn)激發他們的情緒。他們大(dà)聲宣誓，一(yī)定要爲民族商(shāng)業争這口氣。
緊接着，他們開(kāi)始緊鑼密鼓地進行戰略研究。何金明預計，沃爾瑪對顧客産生(shēng)的開(kāi)業效應将非常之大(dà)，要用促銷效應來打掉它的開(kāi)業效應，就不能隻用常規的促銷辦法。一(yī)年多來學習家樂福的經驗讓他茅塞頓開(kāi)，想出了一(yī)個絕招：做購物(wù)節。 在沃爾瑪開(kāi)業的第一(yī)周，人人樂進行了七天不同商(shāng)品類别的購物(wù)節，比如生(shēng)鮮購物(wù)節、食品節、洗化節、家電節。“實際上我(wǒ)們很清楚，自己擁有的資(zī)源不如它，但傷其一(yī)指不如斷其一(yī)臂，隻要高度集中(zhōng)，每天集中(zhōng)一(yī)處打，其他按兵不動，就有可能赢。”
“它有大(dà)炮，但是我(wǒ)們近距離(lí)攻擊，大(dà)炮沒法發揮作用。”何金明表示，這招讓沃爾瑪始料未及，急忙跟着人人樂進行調整，但此時競争開(kāi)業的效應已經基本被人人樂的猛烈攻勢所抵消了。戰場上誰掌握了這場戰役的主動權，誰就一(yī)定能取得這場戰役的勝利。我(wǒ)們用集中(zhōng)優勢攻其一(yī)部的辦法，就牢牢地掌握了競争的主動權。以我(wǒ)之強攻其之弱，就能制勝。何金明這樣總結這場人人樂曆史上的經典戰役。
當人人樂憑借三間店(diàn)在深圳站穩腳跟後，何金明在同高層讨論下(xià)一(yī)步戰略時，提出了“立足深圳，紮根廣東，面向全國”的口号，引來了一(yī)片噓聲。僅開(kāi)了三家店(diàn)就想打入全國，他的團隊一(yī)緻認爲絕對不可能。
而何金明卻認爲，一(yī)個企業在初創期，如果沒有一(yī)個好的戰略做支撐，這個企業會消耗掉有利于他成長的市場時期，堅持要跨區域發展。人人樂特意避開(kāi)東部，制定了“走中(zhōng)部延伸兩翼”的戰略部署。“當時我(wǒ)們的實力是不夠去(qù)攻打對手防禦最強的地方。”何金明解釋說。 他把中(zhōng)國分(fēn)成六大(dà)區塊，華南(nán)、西南(nán)、西北(běi)、華北(běi)、東北(běi)、華東，并在每個闆塊中(zhōng)制定一(yī)個區域中(zhōng)心。華南(nán)中(zhōng)心是廣州，西南(nán)中(zhōng)心在成都，西北(běi)中(zhōng)心在西安，華北(běi)中(zhōng)心特意避開(kāi)競争激烈的北(běi)京而選擇了天津，在人人樂上市前基本完成了在全國構建華南(nán)、華北(běi)、西南(nán)、西北(běi)這四個戰略區域的構想。
第三階段-成熟期&衰退期：上市即巅峰，家族式管理埋隐患
縱觀人人樂的發展過程深受家族式管理的影響，其家族式管理的弊端也顯露無遺：
首先需要明确的是，家族式管理是指企業在經營管理和決策過程中(zhōng)過度依賴創始人及其家族成員(yuán)的一(yī)種現象。這樣的模式固然有着決策迅速、執行力強等優點，但同樣也存在着諸多潛在的風險及問題。
1、缺乏透明度：家族企業管理往往具有較高的私密性，内部信息不公開(kāi)或者僅限于核心家庭成員(yuán)之間共享，這無疑削弱了外(wài)部投資(zī)者和其他利益相關者的信任感；
2、繼任者問題：依靠創始人的個人能力和魅力進行領導的企業，一(yī)旦面臨繼承人能力不足的情況，則可能導緻整個公司戰略方向不明朗甚至出現重大(dà)失誤；
3、排外(wài)心理：家族企業可能存在排斥非家族成員(yuán)的心理，導緻人才流失嚴重，阻礙企業的長遠發展；
4、沖突難以避免：家族内的分(fēn)歧往往會牽扯到公司的業務運營之中(zhōng)，影響穩定性和效率，而且這些矛盾處理起來相對複雜(zá)且敏感；
5、制度建設滞後：因爲過分(fēn)倚重個别領導者而非健全機制，容易忽視規章制度的重要性，使得公司在面對市場變化時調整不夠靈活。
以人人樂超市的發展曆程來看，它曾憑借早期的快速擴張以及對市場的敏銳洞察取得了顯著成就。但是随着時間推移，特别是在市場競争加劇的情況下(xià)，人人樂超市由于未能及時摒棄傳統的家族式管理思維，逐漸暴露出了一(yī)系列問題：
一(yī)方面，公司的決策層多爲家族内成員(yuán)，對外(wài)部聲音關注較少，無法充分(fēn)吸收業界先進理念和技術革新；
另一(yī)方面，管理層間因血緣關系而産生(shēng)的各種紛争更是進一(yī)步拖累了公司前行的步伐，緻使組織結構僵化，創新動力減弱。
尤其值得深思的是，當危機來臨之際，沒有強有力且高度協同的管理系統作支撐，公司将很難應對所面臨的巨大(dà)挑戰。因此，要确保一(yī)個企業的持續繁榮，就必須克服上述提到的各項弊端，逐步向現代化治理結構過渡。這意味着提高透明度、建立科學的人才選拔培養體(tǐ)系、加強内部控制和風險管理，并通過股權多元化等方式促進所有權與經營管理的專業化分(fēn)離(lí)。
總的來說，雖然家族式管理爲企業初期成長提供了強大(dà)的驅動力，但在長期發展中(zhōng)必須伴随着不斷的自我(wǒ)改革和完善。隻有适應時代變遷，引入更多元化的經營理念和更加開(kāi)放(fàng)包容的合作策略，才能真正實現基業長青的目标。對于人人樂超市以及其他類似的企業而言，如何找到平衡家族影響力和個人專業技能之間的方法，将是它們未來能否走出困境并重新崛起的關鍵所在。
二、傳統零售之痛
随着科技的迅猛發展與消費(fèi)者行爲的變化, 傳統的大(dà)型綜合超市（即“大(dà)賣場”）正逐漸失去(qù)它們往日的魅力。
首先，我(wǒ)們必須承認，大(dà)賣場曾一(yī)度憑借其海量的商(shāng)品種類、低廉的價格以及一(yī)站式的購物(wù)體(tǐ)驗，在消費(fèi)市場中(zhōng)占據了無可争議的優勢地位。然而，時代在變，消費(fèi)者的偏好亦随之改變。如今，“便捷性”已成爲消費(fèi)者選擇購物(wù)渠道時的重要考量因素之一(yī)，而這正是許多實體(tǐ)大(dà)賣場所欠缺的。
其次，電子商(shāng)務平台的崛起無疑對大(dà)賣場構成了巨大(dà)的沖擊。電商(shāng)平台不僅提供了更加豐富的商(shāng)品選擇，而且通過精準推薦等技術手段極大(dà)地方便了用戶的購買過程。此外(wài)，借助移動支付及物(wù)流配送的進步，線上購物(wù)幾乎可以在任何時間、任何地點實現，這使得大(dà)賣場的傳統優勢顯得不再那麽突出。
再者，随着人們生(shēng)活節奏的加快，對于時間和效率的需求也日益增長。前往大(dà)賣場進行采購通常需要花費(fèi)大(dà)量的時間用于挑選貨物(wù)和排隊結賬，而這些恰恰是現代快節奏生(shēng)活中(zhōng)越來越稀缺的資(zī)源。因此，小(xiǎo)型便利店(diàn)等開(kāi)始受到歡迎，因爲它們能爲顧客提供更快速且更爲個性化的服務。
當然，我(wǒ)們不能忽視的是，大(dà)賣場自身存在的問題也是導緻其當前困境的因素之一(yī)。長期以來，大(dà)多數大(dà)賣場未能及時更新經營理念和服務模式，緻使客戶體(tǐ)驗陳舊(jiù)單一(yī)，難以滿足當下(xià)多元化的消費(fèi)需求。
面對如此嚴峻的形式，大(dà)賣場該如何應對？一(yī)方面，數字化轉型無疑是必經之路。通過對大(dà)數據、人工(gōng)智能等先進技術的應用，提升運營效率并增強用戶體(tǐ)驗；另一(yī)方面，則需調整經營策略，如縮小(xiǎo)規模以提高靈活性、增加個性化産品供應以及強化線上線下(xià)結合的服務體(tǐ)系等措施都是行之有效的辦法。
但如果我(wǒ)們僅僅将目光聚焦于困境本身，則未免太過悲觀。逆境之中(zhōng)往往蘊藏着轉機與發展可能。“式微”并不意味着消亡，而是提醒我(wǒ)們必須進行變革與創新。對于大(dà)賣場而言，這意味着需要摒棄一(yī)成不變的商(shāng)業模式，擁抱數字化轉型，提供更加個性化的服務，打造獨特的品牌體(tǐ)驗以吸引顧客回流。
當然，成功的轉型升級離(lí)不開(kāi)對核心價值的堅守。無論是精心挑選的商(shāng)品品質保證，還是人性關懷的服務理念，亦或是對社會責任的承擔，都是不可或缺的品牌基石。隻有這樣，才能真正赢得市場和消費(fèi)者的長久信賴和支持。而胖東來就是實實在在有血有肉的最佳案例。
總之，傳統大(dà)賣場正處于十字路口上，未來的道路既充滿了不确定性的陰霾，但也閃爍着無限機遇的曙光。我(wǒ)們需要有足夠的勇氣去(qù)接受變化，以智慧的眼光捕捉趨勢，并且憑借堅韌的決心去(qù)創造新的輝煌篇章。正如鳳凰涅槃般，期待這一(yī)昔日的商(shāng)業巨頭能夠在新時代中(zhōng)煥發新生(shēng)，書(shū)寫更多精彩的故事。
未來的零售行業将是多維立體(tǐ)的競争格局，既有線上的激烈角逐也有線下(xià)的人性化服務比拼，而最終赢得市場的必将是以用戶需求爲中(zhōng)心的企業。隻有緊跟時代的步伐，不斷适應和引領變化，才能在這場零售革命中(zhōng)生(shēng)存下(xià)來并且蓬勃發展。
